Le tableau ci-dessous récapitule les tensions identifiées et propose des leviers pour y faire face :

Origine et leviers des tensions

Les tensions technologiques proviennent de l’irréversibilité du choix des applications, qui engage l’entreprise dans une relation avec un prestataire qui pourrait s’avérer asymétrique (dépendance). Un des moyens évoqués pour réduire la dépendance technologique vis-à-vis de l’éditeur est de s’orienter vers des solutions type Best of Breed, plutôt que des technologies très verrouillées telles que les solutions intégrées.

L’équilibre universalité / contingence est paradoxal : en effet, comment concilier la fonctionnalité de l’outil prévue par le concepteur et les usages qui dépendent des utilisateurs. Les exemples de non-utilisation, de sous-utilisation ou d’usages non-prévus sont nombreux.

L’équilibre décentralisation / contrôle est délicat à trouver : c'est-à-dire la conciliation entre le partage des activités RH et la performance RH définie par les professionnels de la fonction et imposé à d’autres parties prenantes.

Le réengineering est la remise à plat des processus RH dans une optique d’amélioration de l’efficience. Comment concilier la maîtrise des coûts et des ressources, la qualité de service et un déploiement généralisé ?

Le risque social, passé sous silence, s’intensifie aujourd’hui avec la très large diffusion des TIC et leur poids économique.

La culture informatique, celle du web2.0, peut-elle seule homogénéiser les comportements ? Les individus face au SIRH sont-ils culturellement prêts intégrer de nouveaux usages ? Les différences entre cultures de terroirs, de produits et de secteurs d’activités, entre les cultures d’entreprises et de sites, sont autant de difficultés à appréhender lors d’un changement organisationnel.

Ceci est un extrait du chapitre sur le SIRH comme vecteur de performance RH rédigé par Florence LAVAL de l’ouvrage collectif du cercle SIRH aux Editions Vuibert.

Florence LAVAL, Docteur en sciences de gestion, thèse en gestion des ressources humaines. Maître de conférences à l’IAE de Poitiers, responsable du master administration des entreprises-formation permanente. Membre fondateur du groupe thématique GRH & TIC de l’AGRH. Chercheur au CEREGE, elle étudie l’impact des TIC sur la GRH et publie depuis 2000 des articles et chapitres d’ouvrages consacrés aux intranets RH, au SIRH et à l’e-RH. 

C’est en s’appuyant sur l’analyse de ces quatre types de compétences que nous proposons une rosace des compétences du responsable SIRH. Cette rosace constitue une proposition de référentiel des compétences requises pour le responsable SIRH. Elle est à adapter et à faire évoluer en fonction des entreprises et des stades de développement de la fonction. Il s’agit d’une base de réflexion constituée pour aider le responsable SIRH (ou futur responsable SIRH) à faire le point sur ces compétences et à les développer et à les valoriser au sein de l’entreprise ou du marché. La réflexion introspective sur ces propres compétences étant une étape toujours difficile à réaliser, nous suggérons ici une liste de compétences qui est ensuite à pondérer en fonction de chacun.

La rosace des compétences du responsable SIRH

Les compétences du responsable SIRH sont diverses et amènent le responsable SIRH à réaliser des arbitrages en fonction des entreprises et des situations concrètes. Des contradictions peuvent subvenir entre les différentes compétences et les priorités et de ce fait chaque responsable SIRH choisira une option plutôt qu’une autre. Une adaptation est systématiquement à réaliser en fonction de l’entreprise : sa taille, son métier, son histoire (par rapport au SIRH notamment), son degré d’internationalisation entre autre chose.  

Cette rosace a été soumise au regard d’experts et de responsables SIRH en fonction afin de recueillir leurs impressions et surtout de l’ajuster à la suite de leurs remarques et suggestions. Il n’en demeure pas moins que c’est un outil de réflexion qui est amené à évoluer et à s’adapter en fonction de chaque individu et chaque situation d’entreprise et de SIRH. 

Ceci est un extrait du chapitre sur la fonction SIRH rédigé par Julie TIXIER de l’ouvrage collectif du cercle SIRH aux Editions Vuibert.

Julie TIXIER, Docteur en sciences de gestion. Elle a réalisé une thèse sur le SIRH comme outil d'intégration entre les filiales et la maison mère. Elle est également maître de conférences à l'université Paris Est et chercheur sur Le SIRH, les pôles de compétitivité et les firmes multinationales.

Dans ce modèle théorique d’une fonction RH transformée, le périmètre de responsabilité du Centre de Services Partagés RH est circonscrit aux activités :

- Administratives ou transactionnelles RH ;

- Pouvant être réalisées « à distance » des salariés ;

- Disposant d’un fort degré (ou plutôt potentiel) d’harmonisation entre unités gérées.

Le schéma ci-dessous présente, dans le contexte français, les activités ou domaines candidats au transfert dans un Centre de Services Partagés RH. Le modèle « pur » est obtenu par l’application stricte de ces 3 critères ; les activités des « variations » se retrouvent parfois dans les CSP RH, même si les 3 critères ne sont pas respectés.

Activités du modèle « pur » :

- La production de la paie correspond au contrôle de la bonne valorisation en paie des événements touchant la situation des salariés, et à l’ensemble des activités post-paie (déclarations, cotisations etc.) ;

- La gestion administrative du personnel comprend la mise en œuvre dans les outils des décisions RH, la prise en compte des modifications des données concernant les salariés, la gestion du dossier individuel et l’instruction des processus administratifs (constitution du dossier d’admission des nouveaux entrants, mobilité interne…) ;

- La gestion des temps et activités. Dans les cas où il existe une gestion des temps positifs (déclenchant des primes ou indemnités en paie), et où il n’existe pas de libre-services mettant complètement entre les mains des managers la validation et la correction des anomalies de ces temps positifs, un relai local restera nécessaire.

- La gestion administrative de la formation comprend les activités d’élaboration du plan de formation à partir des éléments collectés en proximité, l’organisation des sessions avec les prestataires internes et externes, la gestion des convocations et des présences, la gestion de la facturation et la préparation du reporting lié à la formation.

- La gestion administrative du recrutement, c'est-à-dire l’organisation des entretiens de recrutement, et la coordination et le suivi du processus aboutissant à la décision de recrutement, prise par le management.

- Le reporting RH comprend à la fois le reporting légal (bilan social, rapport d’égalité hommes/femmes, reporting vers les IRP), mais aussi la conception et la production de rapports (récurrents ou à la demande) exploitant les données disponibles dans le SIRH.

« Variations » par rapport au modèle :

- Le pilotage de la paie. Cette activité, qui correspond à un « Centre d’Expertise » dans le modèle de transformation de la fonction RH présenté plus-haut, est parfois présente dans le CSP RH, ce qui permet de concentrer sur un seul lieu l’ensemble des compétences autour de la paie.

- L’AMOA SIRH peut, elle aussi, être intégrée au CSP RH

La mise en œuvre d’un CSP RH sur le périmètre retenu aura d’autant plus d’effet que la situation de départ  comporte une présence importante de ressources administratives en local, laisse coexister des processus RH disparates  et n’organise pas le partage des bonnes pratiques.

Ceci est un extrait du chapitre sur les CSP RH rédigé par Emmanuel DES ROCHETTES de l’ouvrage collectif du cercle SIRH aux Editions Vuibert.

Emmanuel des ROCHETTES, Ingénieur ISEP et diplômé de l'ESSEC, est actuellement responsable de l'offre transformation de la fonction RH au sein du cabinet de conseil NorthgateArinso. Il y a en particulier accompagné ces 5 dernières années des entreprises dans la mise en oeuvre de centres de services partagés RH. Il anime depuis 2 ans le cercle des responsables de CSP RH.

La journée d'étude sur les problématiques SIRH à l'international se déroulera le 15 novembre 2012 au grand hotel Concorde Lafayette et sera animée par Marie Hélène MILLIE et Alban BUREAU (SAINT GOBAIN).

Programme de la journée :

[Matin]

- Introduction 

[Après-midi]

- Conclusion 

Chaque participant recevra un dossier d'étude sur la journée.

La journée d'étude sur la gestion des compétences et évaluations se déroulera le 14 septembre 2012 au grand hotel Concorde Lafayette et sera animée par Jean Marc PORTOLANO et Bruno PATIE (TF1).

Programme de la journée :

[Matin]

- Introduction et contexte

[Après-midi]

- Conclusion 

Chaque participant recevra un dossier d'étude sur la journée.