La gestion des talents est une
terminologie récente pour désigner à la fois le recrutement, la mobilité interne, l’amélioration de la performance individuelle, l’évaluation et la gestion des compétences avec quelques
ramifications dans le domaine de la formation. Ainsi, la richesse de ce terme n’est plus à démontrer comparé au simple processus de recrutement des années antérieures.
Le périmètre de la gestion des talents est beaucoup plus vaste que celui du recrutement.
La gestion des talents permet aux entreprises d’attirer, de gérer, de développer et de consolider les talents et les
compétences. La gestion des talents va donc bien au-delà du recrutement et de la sélection de nouveaux collaborateurs. Mais, cela exige effectivement une approche plus
large du marché du travail car pour réussir, il faut aller chercher les talents là où ils se trouvent. C’est là où le système d’information va prendre toute son importante, car à partir du moment
où l’on doit croiser, individus, compétences, évaluations, formations et performances, il est évident qu’un simple tableur ne suffit plus.
On l’a bien compris, la gestion des talents touche à la fois les collaborateurs
internes et les candidats externes, les uns doivent être fidélisés, les autres doivent être attirés, mais elle touche également la gestions des organisations, par la suppression ou la création de
nouveaux postes et par l’émergence de nouveaux métiers. Les études montrent que les entreprises les plus concernées par la gestion des talents sont des
entreprises internationales, dont l’effectif est assez important avec un fort taux d’encadrement et /ou
d’expertise. Mais il n’empêche que toutes les entreprises, des grands comptes aux TPE en passant par les PME sont concernées. Elle concerne tous les secteurs d’activité, la banque, l’assurance mais aussi l’industrie et le secteur
public car toutes les entreprises ont la même problématique : dénicher les compétences qu’elles détiennent déjà en interne, favoriser la mobilité, former et
seulement en cas d’impossibilité de trouver en interne, recourir à l’externe. C’est, par exemple, le cas de certains industriels qui veulent détecter les managers qui seront capables demain de
gérer leurs usines à l’étranger.
La gestion des talents est une brique RH « jeune » comparée aux grands
« classiques » que sont la paie, la GTA ou la formation. Pour expliquer sa toute récente montée en puissance, il suffit de
comprendre pourquoi dans un futur proche toutes les entreprises seront confrontées à divers facteurs extérieurs.
La gestion des talents est née de cinq éléments du monde des ressources humaines :
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● le départ imminent à la retraite des baby boomers qui nécessite d’anticiper une pénurie de collaborateur largement annoncée,
● la
rareté et le besoin de diversité de la main d’œuvre dans certains domaines,
● des organisations en pleine restructuration avec des changements
profonds des modes de travail dans de nombreux secteurs,
● l’internationalisation des entreprises,
● et enfin la recherche accrue de hauts potentiels.
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1. Le choc démographique
C’est un des premiers facteurs qui vient à l’esprit. Les départs massifs à la retraite sont apparus comme un défi
majeur de la gestion des talents. Bien que annoncés depuis de nombreuses années, peu d’entreprise ont anticipé réellement. On parle beaucoup du phénomène mais sans
réellement s’y préparer. On pense même, non sans humour, que certains vont se réveiller un beau jour en se demandant « mais où sont mes
collaborateurs ». Heureusement, le scénario catastrophe semble moins brutal que prévu. A bien des égards, la situation s’apparente à celle du passage à l’An 2000. L’échéance avait beau être connue, les gens ont attendu jusqu’à la dernière minute avant de prendre des mesures, puis chacun s’est ressaisi en multipliant les interventions
pour, au final, constater que le cataclysme annoncé était tout au plus un bug informatique de peu d’envergure.
2. La rareté et le besoin de diversité
Comment le contexte de rareté des talents s’est-il, peu à peu, instauré ? Tout simplement par le
vieillissement des populations actives qui provoque nécessairement le départ de salariés d’expérience. Mais ce n’est pas le seul élément contextuel, l’exode
des cerveaux en est un autre, tout comme l’accroissement de la compétitivité mondiale.
3. Des organisations en pleine
restructuration
Nombreuses sont les organisations qui se restructurent avec des changements profonds de leurs modes de travail
dans de nombreux secteurs. A cela vient s’ajouter un melting-pot générationnel constitué de seniors encore en poste et d’une génération Y (18 – 29 ans) qui fait son entrée sur le marché du
travail. Il s’ensuit la présence de différentes générations au sein des entreprises avec des compétences diverses et des modes de fonctionnement parfois divergents.
4. L’internationalisation des entreprises
Un autre facteur qui vient naturellement à l’esprit est l’internationalisation des organisations. En effet, à
l’international, la gestion des talents figure en quatrième position des processus couverts, juste derrière la gestion de l’annuaire, le reporting, et budget / compensation and benefits.
La récente globalisation des entreprises les oblige à avoir une vision internationale de l’activité et des
ressources humaines stratégiques (que ce soit des managers de haut niveau ou des experts pointus).
Cette fonction est donc prioritaire à l’international et figure devant la formation et le recrutement par exemple.
Cette montée en puissance vient notamment des groupes internationaux, cette fonction étant peu contrainte administrativement.
5. Recherche accrue de hauts potentiels
Dans ce domaine, certaines entreprises ont trouvé un palliatif : elles identifient et font évoluer leurs
cadres à fort potentiel, elles le font savoir, et ainsi elles attirent les meilleurs éléments du monde extérieur. Le cercle vertueux.
Un benchmark spécifique au domaine bancaire fait apparaître que 1/3 des banques utilisent un logiciel spécifique
pour la gestion des high pot et des talents (l’échantillon portait sur 9 grandes banques françaises).
Mais mieux vaut prévenir que guérir, chaque entreprise dispose d’un potentiel talent
ignoré, c’est l’occasion de le découvrir et c’est aussi l’occasion pour bon nombre d’éditeurs de proposer à leur catalogue de nouveaux produits à base de « TMS » (Talent Management
System). Aujourd’hui, les solutions progicielles du marché ont tendance à toutes proposer un outil de gestion des compétences et des talents. Cela se traduit par
l’adaptation des grands produits existant ou par le développement de solutions spécialisées ou best of breed. Ainsi, les logiciels de gestion de formation, de gestion de recrutement, de gestion
administrative, proposent de plus en plus un module de gestion des compétences.
Quel sera alors le rôle d’un TMS dans un tel capharnaüm ?
L’implémentation d’une solution de gestion des talents comporte un certain nombre d’étapes à ne pas
sous-estimer.
Pour les entreprises internationales, elle doit concerner tous les pays sans exception et donc mettre à
disposition un outil utilisable dans le monde entier,
Le pourcentage de la population pour la gestion des
talents doit être généralement compris entre 1 et 10% de l’effectif total.
Il faut bien s’assurer que l’on dispose d’une des composantes –support de la gestion des talents, au moins pour
une grande partie d’entre elles. En effet, la gestion des talents recouvre tout ou partie des fonctions suivantes :
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● Le recrutement pour des profils non couverts en interne,
● La mobilité interne pour le déplacement des cadres,
● La gestion des compétences pour mesurer et développer les compétences (relationnelles, fonctionnelles, techniques),
● La gestion des carrières (plan de relève, plan de succession),
● La gestion des performances (atteinte des objectifs fixés),
● La rémunération,
● La formation pour développer une expertise
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Enfin, la constitution d’un vivier de talents n’est pas à négliger, sa pérennité
ne sera jamais un gage d’assurance car rien n’est plus volatile qu’une candidature ou qu’un curriculum vitae, mais sait-on jamais, quelque part dans le talent-pool se cache peut-être la perle
rare ou le mouton à cinq pattes, enfin ce fameux talent tant convoité.
De plus, ce petit déjeuner sera aussi l’occasion de vous présenter le nouveau livre de
François Silva « Etre e-DRH » Editions Liaisons, janvier 2008. Il vous en dédicacera un exemplaire.
