Se pose alors la question du paramétrage : qui va le prendre en charge ?

Les organisations et les structures se sont mises en place et ont adopté le schéma suivant :

● les informaticiens exploiteront les machines et maintiendront le moteur et le coeur du système sur le plan technique

● les utilisateurs prendront en charge, au moyen du paramétrage, tout ce qui est traduction des règles de gestion de l’entreprise et au moyen de l’outil de requête, tout ce qui est états légaux, analyses et indicateurs sociaux.

Débarrassés de toutes les contingences techniques, les DRH commencent à chercher des profils de paramétreurs pour s’occuper de la paie et de la codification du réglementaire.

C’est alors que l’on se rend compte que le métier de paramétreur ne s’invente pas. C’est un rôle de spécialiste et avec lui, on introduit dans l’organisation une complexité supplémentaire. En clair, avec la  précédente application de paie, quand il y avait une erreur, c’était de la faute de l’informatique ; avec le progiciel, l’erreur peut aussi venir du paramétreur, donc de la DRH, ce qui est plus gênant dans un contexte où, par définition, « c’est toujours la faute des informaticiens ».

En parallèle le paramétreur se spécialise. Il acquiert peu à peu une certaine technique qu’il est le seul à détenir au sein d’une direction à vocation plutôt administrative et juridique. La raison est que les progiciels de paie et de GRH sont devenus de plus en plus puissants mais aussi de plus en plus spécifiques et nécessitent de plus en plus de compétences métier. Ils se sont enrichis en outre de nouveaux processus donc de nouvelles possibilités de paramétrage, se sont dotés de langages de programmation propriétaires les rendant difficilement maîtrisables par le programmeur de base qui n’a pas reçu une solide et coûteuse formation chez l’éditeur.

Rapidement, la DRH devient dépendante de cette nouvelle fonction et, inévitablement, elle passe de la dépendance au programmeur de la DSI à la dépendance au paramétreur de la DRH. L’application paie se retrouve alors dans la même situation critique que lorsqu’elle dépendait de l’informatique. Cette application étant généralement jugée par l’entreprise elle-même comme la plus sensible, les DRH embauchent des profils de plus en plus « pointus » pour constituer des pools de paramétreurs là où il n’y a pas nécessairement de travail pour tous. L’objectif affiché est de garantir une certaine paix sociale en assurant une paie totalement fiable, maîtrisée et sécurisée.

Quand on pose au DSI la question des domaines à faire évoluer en priorité l’année prochaine, la DRH est parmi les derniers, bien après le commercial, la finance, l’infrastructure et la logistique.

Deux explications :

● quand le SIRH est info-géré, il n’entre pas directement dans le champs d’action de la DSI,

● comme le SIRH dépend dans presque tous les cas du DRH, la DSI n’est pas directement impliquée dans les évolutions du SIRH.

Même si cette évolution récente n’est pas systématique, on constate cependant une forte tendance pour les DRH à s’approprier le SIRH en totalité (MOA et MOE), le plus souvent à la demande des DSI, considérant que le domaine RH n’est pas le cœur de métier de l’entreprise.

Il y a plusieurs années, on parlait surtout du coût du bulletin de paie, mais même cette notion était difficile à mesurer selon le périmètre par exemple pour les coûts externes, les coût des gestionnaires, et les coûts logistiques.
 

Depuis l’élargissement du SIRH, les quatre axes de coûts sont les suivants : 

● le premier axe couvre l’administration incluant la paie, les déclarations administratives et les éléments variables,  

● le deuxième axe couvre le développement RH avec le recrutement, la gestion des carrières et la formation, 

● le troisième axe couvre toutes les maintenances et évolutions réglementaires, 

● enfin le quatrième et dernier axe couvre le contrôle budgétaire, les notes de frais,  la GTA et la gestion des compensations and benefits.

Dans chacun de ces axes, on peut alors mesurer le coût de la DRH et le coût des S.I., qu’ils soient en interne ou en externe.

Nous avons dans notre benchmark SIRH 2007 demandé aux participants de renseigner ces matrices de coût pour appréhender de façon plus large le coût du SIRH.
 

L’approche gains est plus difficile à quantifier, mais tous ces coûts ont une contrepartie largement positive

● Les coûts des progiciels de recrutement sont souvent amortis par des coûts de recrutement moindres liés aux attachés de recherche ou aux cabinets de recrutement.

● Les coûts des progiciels de note de frais sont souvent amortis par une meilleure récupération de la TVA