Dans ce modèle théorique d’une fonction RH transformée, le périmètre de responsabilité du Centre de Services Partagés RH est circonscrit aux activités :
- Administratives ou transactionnelles RH ;
- Pouvant être réalisées « à distance » des salariés ;
- Disposant d’un fort degré (ou plutôt potentiel) d’harmonisation entre unités gérées.
Le schéma ci-dessous présente, dans le contexte français, les activités ou domaines candidats au transfert dans un Centre de Services Partagés RH. Le modèle « pur » est obtenu par l’application stricte de ces 3 critères ; les activités des « variations » se retrouvent parfois dans les CSP RH, même si les 3 critères ne sont pas respectés.
Activités du modèle « pur » :
- La production de la paie correspond au contrôle de la bonne valorisation en paie des événements touchant la situation des salariés, et à l’ensemble des activités post-paie (déclarations, cotisations etc.) ;
- La gestion administrative du personnel comprend la mise en œuvre dans les outils des décisions RH, la prise en compte des modifications des données concernant les salariés, la gestion du dossier individuel et l’instruction des processus administratifs (constitution du dossier d’admission des nouveaux entrants, mobilité interne…) ;
- La gestion des temps et activités. Dans les cas où il existe une gestion des temps positifs (déclenchant des primes ou indemnités en paie), et où il n’existe pas de libre-services mettant complètement entre les mains des managers la validation et la correction des anomalies de ces temps positifs, un relai local restera nécessaire.
- La gestion administrative de la formation comprend les activités d’élaboration du plan de formation à partir des éléments collectés en proximité, l’organisation des sessions avec les prestataires internes et externes, la gestion des convocations et des présences, la gestion de la facturation et la préparation du reporting lié à la formation.
- La gestion administrative du recrutement, c'est-à-dire l’organisation des entretiens de recrutement, et la coordination et le suivi du processus aboutissant à la décision de recrutement, prise par le management.
- Le reporting RH comprend à la fois le reporting légal (bilan social, rapport d’égalité hommes/femmes, reporting vers les IRP), mais aussi la conception et la production de rapports (récurrents ou à la demande) exploitant les données disponibles dans le SIRH.
« Variations » par rapport au modèle :
- Le pilotage de la paie. Cette activité, qui correspond à un « Centre d’Expertise » dans le modèle de transformation de la fonction RH présenté plus-haut, est parfois présente dans le CSP RH, ce qui permet de concentrer sur un seul lieu l’ensemble des compétences autour de la paie.
- L’AMOA SIRH peut, elle aussi, être intégrée au CSP RH
La mise en œuvre d’un CSP RH sur le périmètre retenu aura d’autant plus d’effet que la situation de départ comporte une présence importante de ressources administratives en local, laisse coexister des processus RH disparates et n’organise pas le partage des bonnes pratiques.
Ceci est un extrait du chapitre sur les CSP RH rédigé par Emmanuel DES ROCHETTES de l’ouvrage collectif du cercle SIRH aux Editions Vuibert.
Emmanuel des ROCHETTES,
Ingénieur ISEP et diplômé de l'ESSEC, est actuellement responsable de l'offre transformation de la fonction RH au sein du cabinet de conseil NorthgateArinso. Il y a en particulier accompagné ces
5 dernières années des entreprises dans la mise en oeuvre de centres de services partagés RH. Il anime depuis 2 ans le cercle des responsables de CSP RH.